Warum gute Führungskräfte die Kraft des „Ich weiß nicht“ lernen müssen

Wenn eine Führungskraft die Antwort auf eine Frage nicht kennt, ist es wichtig, dies zuzugeben. Sie könnten versucht sein, zu bluffen, berät Stanford-Professor Irv Grousbeck neue CEOs. Nicht.

Warum gute Führungskräfte die Kraft des „Ich weiß nicht“ lernen müssen

Wenn Sie ein Top-Manager sind, kann es schwierig sein, zuzugeben, dass Sie etwas nicht wissen. Denn von jedem, der es an die Spitze der Nahrungskette der Unternehmen geschafft hat, wird Sicherheit und Selbstvertrauen erwartet. Kurz gesagt, Sie sollen die Person mit allen Antworten sein.

Aber so über sich selbst zu denken kann ein Fehler sein, sagt H. Irving Grousbeck , außerordentlicher Professor für Management an der Stanford Graduate School of Business und Mitbegründer von Continental Cablevision.

Wenn ein direkt unterstellter Mitarbeiter mit einer Frage zu Ihnen kommt, die Sie nicht beantworten können, sagt Grousbeck, widerstehen Sie der Versuchung zu raten. Erwägen Sie stattdessen, zu sagen, ich weiß es nicht. Diese drei Worte bilden eine kraftvolle Antwort, die Demut und Selbstvertrauen zeigt.



Sie könnten versucht sein, zu bluffen. Nicht, sagt er. Wenn Sie eine Antwort bluffen, können Sie falsch liegen, und das schadet Ihrer Glaubwürdigkeit und Ihrer Authentizität.

Grousbeck äußerte sich in einer Grundsatzrede auf der Search Fund CEO Conference 2019, die im Stanford GSB stattfand. Er sprach über die persönlichen Qualitäten, die einen CEO zum Erfolg führen, die Notwendigkeit, frühzeitig einzustellen und zu entlassen, und wie Führungskräfte ihren direkten Untergebenen als Lehrer – sowie als Manager – dienen können.

Hier sind einige der Einblicke, die er während seines Vortrags teilte:

Hire and Fire vor der Kurve

Wenn Führungskräfte CEOs werden, müssen sie sich über ihre Prioritäten im Klaren sein. Konventionelle Weisheit besagt, dass Aufgaben wie Treffen mit wichtigen Kunden und Lieferanten und das Knüpfen starker Beziehungen zu Kreditgebern, Investoren und Direktoren die obersten Prioritäten des CEO sein sollten. Aber das sind sie nicht, sagt Grousbeck. Diese Aufgaben sind natürlich kritisch, aber etwas anderes sollte ganz oben auf der To-Do-Liste einer Führungskraft stehen: Setzen Sie A-Spieler auf die wichtigsten Plätze und bemühen Sie sich, sie dort zu halten, während Sie die Gesellschaft von schlechten Leistungen befreien.

Das ist leichter gesagt als getan, sagt er. Sofern Sie sich nicht an einem Schiffbruch beteiligt haben, könnten Sie sich Sorgen machen, dass die Einstellung einer Reihe neuer Mitarbeiter Ihre alten Mitarbeiter verärgern könnte. Darüber hinaus haben Sie wahrscheinlich eine ganze Reihe von Spielern der zweiten Stufe, die eine angemessene Leistung erbringen. Wird es Probleme verursachen, sich auf sie zu verlassen, um es besser zu machen? Und was tun mit den Mitarbeitern, die einfach nicht ausreichen?

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Diese Probleme früh in der Amtszeit eines CEO zu lösen, ist absolut unerlässlich, sagt Grousbeck. Starke Manager können durchschnittliche Spieler in nicht kritischen Positionen tolerieren, aber sie können es sich nicht leisten, schlechte Leistungen in den oberen Ebenen einzustellen.

Beginnen Sie mit der Einstellung vor der Kurve, rät Grousbeck. Damit meint er, nach den besten Spielern zu suchen, die du finden kannst, und sie so schnell wie möglich einzustellen – auch wenn ihre Abwesenheit noch nicht spürbar ist. Sie werden sie brauchen, und die Kosten, um Top-Talente an Bord zu holen, sind gut angelegtes Geld.

Weit davon entfernt, sich über den Zustrom talentierter Neueinstellungen zu ärgern, werden Ihre etablierten Leistungsträger zufrieden sein. Es gibt wenige Dinge, die für hochrangige Mitarbeiter demotivierender sind, als mittelmäßige Spieler in Schlüsselrollen zu sehen, sagt Grousbeck.

Das Schießen ist natürlich keine angenehme Aufgabe, aber es gibt Zeiten, in denen es keine Alternative gibt. Wir geraten aus der Bahn, wenn wir Entscheidungen treffen, um auf Kosten des Unternehmensinteresses notleidende Personen aufzunehmen, die wir mögen, sagt Grousbeck. Wir dürfen keine heiligen Kühe oder geschützten Arten in unseren Betrieben haben.

Grousbeck warnt davor, zu hastig die Axt zu schwingen. Stattdessen sollten Manager Zeit mit leistungsschwachen Mitarbeitern verbringen, um ihnen zu helfen, auf den richtigen Weg zu kommen. Aber wenn zwei oder drei Monate vergehen und es keine Besserung gibt, sagt Grousbeck, müssen diese Leute gehen. Achten Sie nur darauf, dass das Brennen mit Respekt behandelt wird. Wir sind nicht im Geschäft, Brücken niederzubrennen oder Beziehungen zu zerstören, sagt er.

Seien Sie ein Lehrer und ein Intervenient

Als Führungskraft muss man sowohl Lehrer als auch Mitstreiter sein, sagt Grousbeck. Sprechen Sie als Intervenant zum Beispiel ruhig mit einem direkten Vorgesetzten, der sich einem Kollegen gegenüber unhöflich verhalten hat. Setzen Sie (im Voraus) Grenzen für Dinge wie die Geschenke, die Verkäufer – selbst die höchsten Flieger – an Kunden geben dürfen.

Es gibt Zeiten, in denen ein direkt unterstellter Mitarbeiter Ratschläge zum Umgang mit einer problematischen Situation benötigt. Denken Sie also wie ein Lehrer. Arbeiten Sie die Alternativen durch und wählen Sie mit ihnen eine Vorgehensweise aus. Eine Taktik: Ziehen Sie Rollenspiele in Betracht, bevor Sie ein schwieriges Gespräch oder ein Treffen führen, das sie beunruhigt.

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Der Lehrer/CEO arbeitet neben den direkten Untergebenen als Partner bei der Problemlösung und vermeidet den giftigsten Satz in der Führung: Ich brauche dich, um . . . Das riecht nach Befehl und Kontrolle. Verwenden Sie stattdessen das Wort wir. Wenn Sie nach etwas fragen, versuchen Sie es bitte. . .

Sie müssen Ihre Machtposition nicht wiederholen: Ihre Berichte wissen bereits, dass Sie der Boss sind. Seien Sie ehrerbietig, anstatt Ihr Gewicht herumzuwerfen. Es zeuge von Respekt, sagt Grousbeck.

Freundlichkeit zahlt sich aus

Sobald Sie die richtigen Spieler eingestellt haben, sollte es oberste Priorität haben, sie an Bord zu halten.

Denken Sie daran: Ein Spieler verlässt keine Unternehmen; sie verlassen Chefs. Seien Sie der Chef, den sie nie verlassen wollen, indem Sie sich für jeden von ihnen persönlich interessieren. Geld und Vorrat sind endlich, Lob und Dank gibt es im Überfluss und können noch mächtiger sein, sagt Grousbeck.

Vielleicht haben Sie als Eltern einige wichtige Lektionen gelernt. Scheuen Sie sich nicht, sie am Arbeitsplatz einzusetzen. Seien Sie geduldig, seien Sie freundlich und hören Sie mehr zu als Sie reden, sagt er.

Wie wird Freundlichkeit von einer Führungskraft ausgedrückt? Grousbeck antwortet, indem er zeigt, dass Sie sich für jeden Einzelnen interessieren, mit dem Sie interagieren, nicht nur für die Arbeit, die er oder sie produziert. Nehmen Sie sich Zeit, um im Büro eines direkt unterstellten Mitarbeiters vorbeizuschauen, sich hinzusetzen und zu sagen, dass Sie dort sind und keine andere Absicht haben, als zu sagen: Danke für Ihre großartige Arbeit und Ihren Beitrag zu unserer Kultur.

Ihre Mitarbeiter erwarten keine Perfektion, sagt Grousbeck. Sie verzeihen gelegentliche Ausrutscher oder Fehleinschätzungen. Sie bitten nur um Beständigkeit und individuelle Aufmerksamkeit.


Dieses Stück war ursprünglich veröffentlicht von der Stanford University Graduate School of Business.